Dall’inizio della pandemia di Covid-19, nuovi termini come “le grandi dimissione” e “l’abbandono silenzioso” hanno indotto molti commentatori a esprimersi sulla nuova evoluzione del mercato del lavoro.
Anche in un mercato del lavoro che potrebbe essere potenzialmente ricco di opportunità, i lavoratori di tutto il mondo si sentono sempre più sovraccarichi di lavoro, disimpegnati e esauriti. E quasi il 50% dei dipendenti e il 53% dei manager dichiarano di essere esausti sul lavoro.
Ad affermarlo è una recente ricerca di Microsoft condotta su un campione di 20.000 persone in 11 Paesi tra luglio e agosto. Secondo il report, l’incombente recessione e la rinnovata spinta da parte delle aziende a riportare i dipendenti in ufficio spingono le persone a lavorare più a lungo, mentre i dirigenti, incerti su come orientarsi nel nuovo panorama lavorativo e turbati dai segnali di una recessione economica, si chiedono se i loro dipendenti siano o meno produttivi.
CNBC sottolineava come secondo Microsoft quasi il 90% dei lavoratori dichiara di essere produttivo al lavoro e che i segnali di produttività (ore medie lavorate, numero di riunioni settimanali) continuano a salire. Tuttavia, l’85% dei capi afferma che il lavoro ibrido ha reso difficile avere la certezza che i dipendenti siano effettivamente produttivi.
Microsoft ha ribattezzato questa tensione come “paranoia della produttività“: il timore dei dirigenti che i dipendenti remoti e ibridi siano meno produttivi di quelli che lavorano in ufficio a tempo pieno, anche se le persone che lavorano in remoto, magari, lavorano molto di più.
Le regole del lavoro continuano a cambiare
La pandemia ha avuto un effetto senza precedenti su dove e come lavoriamo. Sebbene alcuni cambiamenti siano andati a vantaggio dei dipendenti, come le opportunità di lavoro più flessibili e i codici di abbigliamento casual in ufficio, la costante sperimentazione e gli aggiustamenti del mercato del lavoro sono stati “estenuanti”, spiega Ethan Bernstein, professore associato alla Harvard Business School.
“Le persone hanno dato prova di straordinaria resilienza e ingegnosità continuando a lavorare di fronte a una crisi sanitaria pubblica“, ha poi proseguito. “Ma questo avviene al prezzo del burnout, che è stato accentuato dal fatto che continuiamo a cambiare le regole del nostro lavoro… a un certo punto, la stanchezza ti raggiunge“.
Per quanto riguarda la leadership, ai manager mancano gli spunti visivi pre-pandemici di ciò che significa essere produttivi, perché non possono vedere come le persone lavorano camminando lungo il corridoio o fermandosi alle loro scrivanie.
Rispetto ai manager in carne e ossa, i capi ibridi fanno più fatica a credere che i loro dipendenti stiano dando il massimo (49% contro 36%) e affermano di avere meno visibilità sul lavoro dei loro diretti collaboratori (54% contro 38%), ha rilevato Microsoft. Quando i dipendenti si sentono obbligati a “dimostrare” che stanno lavorando, i loro livelli di stress aumentano, afferma Stallbaumer.
Anche il ritorno in ufficio non ha aiutato. Anche se un numero maggiore di persone torna a lavorare di persona, le aziende continuano a fare affidamento sugli strumenti e sulla struttura utilizzati per il lavoro a distanza, il che significa che alcuni dipendenti si recano in ufficio solo per trascorrere le loro giornate in riunioni virtuali back-to-back, il che potrebbe anche esacerbare il burnout, afferma Brooke Weddle, partner di McKinsey & Co.
In che modo i dirigenti possono gestire meglio il lavoro ibrido e ridurre il burnout
A questo punto il report di Microsoft la lotta al burnout inizia con la definizione di aspettative chiare sul lavoro: l’81% dei dipendenti concorda sull’importanza che i loro manager li aiutino a stabilire le priorità del loro carico di lavoro, ma solo il 31% afferma che i loro manager forniscono indicazioni chiare.
Una comunicazione aperta e chiara sarebbe vantaggiosa anche per i capi. Quasi il 75% dei manager afferma che una maggiore guida nella definizione delle priorità del proprio lavoro aiuterebbe le loro prestazioni e l’80% riferisce che trarrebbe beneficio da una maggiore chiarezza da parte dei dirigenti su quali debbano essere le loro priorità.
Un altro antidoto al burnout è l’aggiornamento del modo in cui misuriamo le prestazioni e la produttività sul lavoro. I manager possono farlo definendo obiettivi standard e risultati chiave (OKR) per tutti i dipendenti, indipendentemente dal luogo in cui lavorano. Possono monitorare i progressi di questi OKR utilizzando uno strumento online accessibile come Google Sheets o Microsoft Excel, afferma Weddle.
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